El “libro blanco” de Arcor para generar negocios eco-rentables

Con ganancias por $19.918 millones en el 2021 que más que duplicaron el resultado positivo de $8.213 millones del 2020, el grupo Arcor continuará focalizando su estrategia de expansión enfocada en los negocios de packaging; agro negocios y en especial, alimentos de consumo masivo, como golosinas, chocolates, helados, galletas, alimentos y productos funcionales.

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El objetivo de uno de los mayores productores de golosinas del mundo es el de enfrentar el dinamismo que tendrán todas las categorías en las que compite en un posible escenario de recuperación de la actividad económica.

Pero a esta fórmula económica, el holding cordobés de la familia Pagani también le agregará otra para que sus operaciones sigan siendo cada vez más sustentables y cuidadosas del medioambiente.

Para lograrlo, la compañía acaba de editar su “libro blanco” junto con el Centro de Innovación Social de la Universidad de San Andrés (UdeSA), que recorre las distintas fases del proceso de consolidación de la sustentabilidad dentro de la empresa, sus hitos más importantes y sus próximos desafíos.

Qué explica el libro

El Capítulo 1 describe el compromiso social y ambiental, recordando que desde sus inicios se propuso acompañar el desarrollo social de la ciudad de Arroyito impulsando el crecimiento económico en la zona, a partir de la creación de una fábrica de caramelos en 1951.

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Luego, la empresa fue consolidando su posición de liderazgo en el negocio de alimentos y también en la protección de los recursos naturales.

Como ejemplo, el libro recuerda la creación de la Fundación Arcor en 1991 con el fin de articular, profesionalizar y aunar los esfuerzos empresariales orientados a generar un impacto social más significativo y contribuir de manera orgánica y corporativa al tratamiento y solución de necesidades de la población.

La Fundación focalizó su trabajo en intervenciones sociales promoviendo mejores oportunidades educativas y fue promotora del trabajo en alianza con otras instituciones donantes.

Otro hito al que la publicación hace mención es a la gestión ambiental a partir de comprender que el progreso económico estaba necesariamente asociado al desarrollo social y a la conservación de los recursos naturales.

“Un aspecto clave para el desarrollo de la gestión ambiental fue la asociación que realizó el grupo con otras empresas para fundar el Consejo Empresario Argentino para el Desarrollo Sostenible (CEADS)”, se lee en el libro.

Este organismo fue creado en 1992 como el capítulo local del World Business Council for Sustainable Development, por un grupo de poco más de 10 líderes de empresas argentinas de diferentes sectores industriales con el objetivo de promover, propiciar y difundir el desarrollo sostenible en el país.

En el ámbito interno, en 1994 se formalizó la Gerencia MAHPI (Medio Ambiente, Higiene y Protección Industrial) con el objetivo de definir y coordinar la gestión relativa al ambiente y a la seguridad en el trabajo, a nivel corporativo.

Para el Capítulo 2, el grupo dejó reservado el recorrido hecho hacia la gestión de la sustentabilidad entre el 2004 y el 2005 partiendo de su posición como líder mundial en la producción de caramelos y el principal exportador de golosinas de la Argentina, Brasil y Chile. Su crecimiento continuó el año siguiente, pasando de 31 plantas industriales en Latinoamérica a 35, de las cuales 27 se encontraban en Argentina; cuatro en Brasil; tres en Chile y una en Perú.

Para ese año la empresa exportaba a más de 120 países y se había asociado con el Grupo Danone, propietario desde 1994 de la empresa Bagley, que dio origen a Bagley Latinoamérica S.A., la compañía de galletas más grande de Sudamérica. Otro hito importante fue, al final de 2005, la compra de su competidora Benvenuto, dueña de la tradicional marca La Campagnola y de la marca BC, que le permitió comenzar a incursionar en la producción de alimentos como conservas vegetales, mermeladas, salsas y aderezos, entre otros.

De manera paralela a estas operaciones del grupo, la responsabilidad social empresaria (RSE), había venido para quedarse, impulsada por un aluvión de iniciativas internacionales y también por su adopción en empresas de envergadura.

En este marco, a finales del 2004, decidió consolidar su comportamiento responsable y se propuso que la RSE atravesara toda su gestión, que fuera asumida de un modo integral en todos sus negocios y actividades.

Fue recorriendo caminos y adoptando también la gestión ambiental para revisar sus procesos hacia modalidades eco-eficientes con iniciativas implementadas en las fábricas a través de grupos de trabajo que condujeron a la obtención de mejoras ambientales siguiendo los componentes de la eco-eficiencia.

En cuanto al Capítulo 3, el grupo hace referencia a la consolidación de las prácticas y construcción de una política de sustentabilidad entre el 2006 y el 2009.

En ese período, Arcor avanzó en la adopción del concepto de ecoeficiencia, como una forma de gestionar la actividad industrial incorporando la búsqueda de oportunidades en las que el beneficio económico fuera acompañado de la generación del beneficio ambiental.

Los lineamientos de la gestión industrial ecoeficiente implementados fueron:

• Reducir la dispersión de sustancias tóxicas.
• Reducir la intensidad de uso de materiales en bienes y servicios.
• Reducir la intensidad de uso de energía en bienes y servicios.
• Mejorar la reciclabilidad de los materiales.
• Maximizar el uso sostenible de recursos renovables.
• Extender la durabilidad de los productos.
• Incrementar la intensidad de servicio en bienes y servicios.

También incluye la experiencia realizada con bonos de carbono en el ingenio La Providencia donde logró disminuir las emisiones de CO2, uno de los principales gases de efecto invernadero.

A partir de esta iniciativa, Arcor obtuvo la certificación de reducción de más de 100.000 toneladas de dióxido de carbono durante el período 2007-2008, accediendo así al mercado voluntario de bonos de carbono VCS (Verified Carbon
Standard).

Para alcanzar esa certificación, el proyecto en La Providencia reemplazó el consumo de combustible fósil (gas natural) por biomasa (bagazo) a través de la instalación de una caldera de generación de vapor que utiliza 100% de bagazo como combustible.

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Luego, el Capítulo 4 menciona la consolidación de las prácticas y construcción de una política de sustentabilidad entre el 2010 y el 2012, período en el cual avanzó con nuevos modelos de negocios, inversiones, ampliaciones y también incursionó en nuevos mercados.

En línea con su crecimiento y evolución, en junio de 2010 generó una alianza con Coca-Cola para desarrollar productos innovadores en la región Cono Sur de América Latina.

La estrategia estuvo constituida en tres pilares como son incorporar la sustentabilidad en la estrategia del negocio, en el desempeño de las personas y en el sistema de gestión.

En ese marco, la Gerencia Corporativa de Medio Ambiente, Higiene y Protección Industrial (MAHPI), junto con los departamentos de MAHPI de cada establecimiento, lideraron y gestionaron las actividades asociadas al compromiso de cuidar el ambiente.

La aplicación efectiva de las herramientas diseñadas para el cumplimiento de la política, permitieron lograr mejoras y avances que el grupo resume en:

• Inversiones ambientales, con obras tendientes a eliminar, minimizar y controlar los impactos ambientales de las plantas, de diferente magnitud y costo.
• Inventario de Emisiones de Gases de Efecto Invernadero.
• Reducción de uso de materiales de empaque en todos los negocios (eliminación de cajas de cartón corrugado, aluminio en envases primarios, mejorar el tamaño de envoltorios y envases).
• Reemplazo de materiales y optimización de envases secundarios.
• Reducción de carga orgánica en efluentes líquidos.

Sustentabilidad institucional

Ya en el Capítulo 5, Arcor recorre los procesos orientados a lograr una institucionalización de la sustentabilidad, entre el 2013 y el 2015.

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Durante este período, centró sus políticas en dar continuidad a la profundización de su gestión sustentable a través de prácticas innovadoras en cada uno de los compromisos que había definido en su estrategia.

La empresa había ejercido su influencia sobre diversos actores del mercado y la sociedad, buscando generar mayor valor a cada grupo de interés.

En el 2015, ya contaba con más de 20.000 colaboradores, y se constituía como uno de los principales empleadores industriales de América Latina.

Por otro lado, hacía negocios con más de 15.000 proveedores activos, cerca de un millón de puntos de venta en la región, 19 centros de distribución a lo largo de Latinoamérica y 11 oficinas comerciales distribuidas en América, Europa y Asia; estructura a través de la cual lograba exportar a más de 120 países.

En ese contexto, avanzó con la implementación de su estrategia de sustentabilidad definida a fines del 2012 como así también en proyectar el modelo de gestión a la región, con la consolidación de los procesos de gobierno y operatividad interna de la sustentabilidad y profundizando el desarrollo de indicadores de desempeño.

La estrategia de sustentabilidad daba apoyo y respaldo a otras medidas claves de la compañía, como por ejemplo la financiera, de abastecimiento, marcas, expansión geográfica y distribución.

Se profundizó sobre varios de los eslabones de la cadena de valor, con iniciativas como el programa de Agro Sustentable focalizado en el desarrollo sustentable del abastecimiento agropecuario; el programa Mi Almacén encaminado a promover el último eslabón de la cadena de comercialización minorista y el programa REconocer, una iniciativa de evaluación y gestión de la mejora continua que alcanza a los proveedores más relevantes.

En el 2015, los planes operativos de sustentabilidad incluyeron un total de 840 iniciativas que se complementaron con 14 proyectos corporativos liderados por el Comité de Sustentabilidad.

Y entre el 2013 y 2015 se destacaron varias iniciativas y actividades que fueron definidas a nivel corporativo y que se llevaron a cabo a partir del trabajo conjunto de los colaboradores.

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El libro explica que la gestión sustentable de la cadena de valor “fue un eje clave de la Estrategia de Sustentabilidad de Arcor” y que tras avanzar en la identificación de los temas críticos en cada uno de los eslabones de la etapa anterior, comenzó a dar impulso a las iniciativas que venía gestando con diversos actores.

Las acciones más relevantes en este período fueron la identificación de insumos críticos y el mapeo y diagnóstico de las cadenas de abastecimiento más importantes.

El Capítulo 6 está reservado a la consolidación de la integración de la sustentabilidad en el período 2016 – 2020, cuando el Grupo Arcor avanzó en el afianzamiento de su visión estratégica de la sustentabilidad a partir de la ejecución de su estrategia.

A su vez, profundizó el trabajo en tres temas: equidad de género, inclusión de personas con discapacidad y oportunidades de empleo para jóvenes.

Un hito clave en este período fue la participación de Arcor en la reunión anual del G20/B20 del 2018, cuando presidió el grupo de trabajo “Sistema Alimentario Sostenible” en el Business20 (B20, capítulo de negocios del G20) que se realizó en la Argentina.

“Esto generó un espacio de oportunidad para incidir en la agenda global de la industria y en las políticas públicas de los países que integran el G20”, destaca el libro recientemente lanzado por Arcor.

En ese período también se pusieron en marcha varias iniciativas que permitieron consolidar el trabajo de integración de la sustentabilidad en la gestión.

En el 2016 se desarrollaron los programas Residuos Cero; REconocer y Desempeño Energético y en el 2017 se lograron definir la Estrategia de Alimentación y Hábitos de Vida Saludable, así como metas de desempeño al 2020 para uso de agua, uso de energía, generación y disposición de residuos, uso de papel sustentable, género, discapacidad y portfolio de productos.

En el 2018, se definió la Estrategia de Abastecimiento Sustentable, en el 2019, la Estrategia de Plásticos, la Política de Sustentabilidad División Packaging y la Estrategia de Sustentabilidad en Distribuidores y en el 2020, la política y lineamientos para el uso de envases plásticos y la Estrategia de Cambio Climático, como así también, se comenzó a desarrollar un abordaje sobre economía circular para la compañía.

Finalmente, en el 2020 se elaboró una nueva versión del Código de Ética y de Conducta, actualizada a partir de nuevos marcos legales para empresas sobre integridad, sobre el crecimiento de temas como diversidad, discriminación y acoso en las agendas de las empresas y de la sociedad civil; se desarrollaron nuevas plataformas de comunicación y redes sociales, la propia experiencia del Comité y el benchmarking con otras compañías.

Atacar la pandemia

La llegada del Covid -19 condujo a la empresa a una situación única y muy compleja, que impactó a todas las operaciones a nivel mundial.

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Con el objetivo de estar cerca de los consumidores y atentos a sus expectativas y necesidades, el grupo impulsó nuevas formas de comercializar sus productos acelerando la transformación digital y generando oportunidades de negocio.

El lanzamiento del e-commerce “Arcor en Casa” dio la opción a los consumidores de comprar y recibir productos en sus hogares.

Además, a través de iniciativas como “Salvemos al Kiosco” y “Ayudando a un Kiosco tu Plata Vale Doble” acompañó a su cadena de comercialización, contribuyendo con la recuperación de aquellos que vieron seriamente afectada su actividad a causa de la pandemia.

En el Capítulo 7, los autores del libro blanco de Arcor cuentan los desafíos del proceso de integración de la sustentabilidad. Recuerdan que en el 2019, faltando un año para la culminación del ciclo estratégico 2016/2020, el grupo comenzó a planificar la evaluación de los avances logrados y la identificación de los desafíos a futuro, continuando la modalidad con la que había abordado los procesos de planeamiento estratégico previos que se impulsaron desde el área de sustentabilidad.

Este proceso comenzó, de la misma forma en que se hizo en los ciclos previos, con un análisis de macro tendencias en el campo de la sustentabilidad y un análisis de benchmarking con compañías multinacionales en relación a sus estrategias, así como a los modelos de gobierno y gestión de estos temas.

“El trabajo de sistematización permitió reconocer que Arcor había llegado al 2020 demostrando su liderazgo empresario, como uno de los principales empleadores industriales de América Latina, con importantes reconocimientos de sus pares, con logros significativos en su proceso de expansión regional e internacional y además, y culminando la ejecución de su estrategia de sustentabilidad 2016-2020”, detalla el d documento.

La evaluación de la implementación de esta estrategia permitió también visualizar la transformación lograda en la empresa en los 10 años desde la aprobación formal de la Política de Sustentabilidad Arcor.

Con respecto a los desafíos reconocidos fue posible identificar varios temas vinculados a los valores organizacionales y la cultura generada en el grupo.

Algunos de los mayores desafíos señalados se refieren a cómo llevar estos valores y cultura en una empresa con operaciones y actividades en más de 100 países, y cómo desarrollar y contar con talentos internacionales que incorporen estos valores.

“Desarrollar una identidad corporativa sustentable en una empresa con una estrategia de internacionalización es reconocido como un reto importante”, se asegura en el libro.

Lecciones sustentables

En cuanto al Capítulo 8, la publicación se refiere a los aprendizajes que pueden extraerse del camino recorrido por el grupo para transformarse en una empresa sustentable.

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A partir de las entrevistas realizadas a líderes y ejecutivos de la empresa se presentan siete lecciones que pueden servir de inspiración para otras empresas que aspiran a la integración de la sustentabilidad a su modelo de gestión como son:

• 1. Involucramiento del liderazgo. Un aprendizaje, que fue resaltado por varios integrantes del equipo ejecutivo del grupo y que se refiere a la importancia que tuvo ese involucramiento para lograr la transversalidad y la integralidad de la sustentabilidad como eje central en el modo de hacer negocios.

• 2. Centralidad del alineamiento organizacional. Integrar la sustentabilidad de manera efectiva implica entenderla como un componente indisociable de la forma de hacer negocios de una empresa y considerarla como un elemento clave en la toma de decisiones, especialmente desde los niveles de gobierno corporativo.

• 3. Proceso gradual y continuo. Se basa en la gestión corporativa de la sustentabilidad como eje del modelo empresarial que implica comprender que la integración de principios, valores y prácticas que buscan generar impacto social y ambiental positivo, al mismo tiempo que se produce valor económico, es un camino de mejora continua.

• 4. Transformación profunda y cambio cultural. Darle significación al concepto de sustentabilidad y lograr su apropiación por parte de quienes deben ser protagonistas de procesos de gestión son aspectos centrales del cambio cultural que debe atravesar toda organización que asume un compromiso con la gestión corporativa responsable y sustentable.

• 5. Visualización de la ventaja de la sustentabilidad. Se relaciona con el análisis de tendencias en la industria, el ejercicio de identificación y comparación con las mejores prácticas y la reflexión interna acerca del significado e implicancias de estas tendencias y prácticas. El conocimiento generado a partir de incorporar esta metodología de trabajo llevó sucesivamente a adaptaciones periódicas y mejoras que dinamizaron a la compañía.

• 6. Diálogo entre tendencias, mejores prácticas y desarrollos internos. La gestión de la sustentabilidad no estuvo orientada exclusivamente a conocer e incorporar temas y abordajes externos sino que Arcor fue capaz de poder reconocer lo que sucedía tanto internamente como externamente y de construir a partir de ahí.

• 7. Enfoque sistémico en relación a los desafíos identificados. Arcor fue adquiriendo una perspectiva que reconoce en cada tema una multiplicidad de actores y procesos que deben ser considerados para generar cambios.

Un ejemplo relevante, que mencionaron varios entrevistados, fue en relación a la gestión de la cadena de valor, en especial cuando se encuentran prácticas que no acuerdan con los valores corporativos.