Por qué la guerra frena la agenda verde de las multinacionales en Argentina

Si bien determinar un número exacto es complejo, ya que no existe un registro único y público que las contabilice en tiempo real, informes sectoriales y de inversión permiten reconstruir el mapa actual de las corporaciones extranjeras en el país. Históricamente, se estima que en Argentina operan entre 800 y 1.200 empresas con capitales extranjeros significativos, abarcando desde grandes holdings hasta filiales de servicios.

En los últimos dos años (2024-2025), el ecosistema ha vivido un proceso de «argentinización», en donde muchas multinacionales han vendido sus activos a grupos locales, como los casos de Newsan, Grupo Werthein o Adecoagro.

De hecho, desde el inicio de 2024 hasta este mes de marzo, al menos 16 multinacionales de gran envergadura completaron su salida o vendieron su operación principal, con ejemplos recientes que incluyen a HSBC, Procter & Gamble y Nutrien.

A partir de este escenario y por primera vez en más de dos décadas, el saldo de Inversión Extranjera Directa (IED) cerró el 2025 con signo negativo, debido a que las desinversiones superaron a las nuevas entradas.

Los sectores líderes 

A pesar de las salidas, el stock de inversión sigue concentrado en unos pocos países que mantienen cientos de filiales activas:

El de más peso es Estados Unidos, que ha sido históricamente el principal inversor, con fuerte presencia en sectores como la tecnología, energía y consumo masivo, entre otros.

Le sigue España, con empresas que son líderes en servicios, banca (Santander, BBVA) y telecomunicaciones.

También las multinacionales con sede en Brasil han copado la economía argentina, fundamentalmente en el sector industrial y automotriz.

En cuanto a los sectores, las “multis” locales se concentran mayoritariamente en los más estratégicos y en los que donde el país tiene ventajas competitivas:

• Energía y Minería: empresas como Chevron, Shell, TotalEnergies, Petronas (aunque con reestructuraciones) y gigantes del litio como Rio Tinto o Zijin.
• Economía del Conocimiento: firmas como Google, Amazon (AWS), Accenture y SAP mantienen operaciones robustas, aprovechando el talento local.
• Agronegocios: gigantes como Cargill, Bunge y Dreyfus siguen siendo los pilares de la exportación.

Eje ambiental 

Antes del inicio de la guerra de Medio Oriente, todas se encontraban alineando sus estrategias locales con los compromisos globales de sus casas matrices, aunque adaptándolas a los desafíos específicos de la coyuntura económica y energética del país.

La tendencia que venían utilizando hasta que estalló el conflicto bélico que envuelve a Estados Unidos, Israel e Irán se focaliza más que nada en integrar los criterios ESG (Ambiental, Social y Gobernanza) como una métrica de rentabilidad y acceso a financiamiento internacional.

A grandes rasgos, los objetivos más comunes picoteaban en el eje ambiental, con el camino abierto hacia el «Net Zero» o el compromiso de terminar con las emisiones de carbono.

La mayoría de las corporaciones (como Siemens, PwC o Andreani) tienen como meta la carbono neutralidad para 2030 o, como mucho, el 2050. 

En Argentina, esto se traduce en eficiencia energética mediante la contratación de energía renovable a través del mercado a término (MATER) y con plantas industriales buscando que el 100% de su consumo provenga de fuentes limpias antes de 2030.

En el caso de las empresas de consumo masivo y servicios postales están virando hacia flotas de baja emisión, incorporando camiones a GNC y GNL y vehículos eléctricos para la «última milla».

En el agro, gigantes del sector como Cresud o Cargill implementan programas de captura de carbono en suelo, reducción de agroquímicos y certificaciones de soja sustentable.

El eje social 

Además, el eje social tiene un peso específico mayor debido a la volatilidad económica.

Por eso, la mayoría de las multinacionales impulsa planes de desarrollo de proveedores locales con el objetivo de que las Pymes nacionales cumplan con estándares globales de calidad y sustentabilidad, integrándolas formalmente en la cadena de suministro.

A esto le suman alianzas con universidades para fomentar habilidades en Economía del Conocimiento e ingeniería, sectores con alta demanda y escasez de talento local.

Sin embargo, la escalada del conflicto en Medio Oriente y la incertidumbre sobre cuándo se llevará a cabo “la batalla final”, ha dejado de ser una preocupación lejana para convertirse en un factor determinante en estas hojas de costos de las multinacionales que operan en Argentina. 

En un contexto global donde el Brent ha rozado los u$s110, las empresas se enfrentan a un escenario de «efectos cruzados», con beneficios por exportaciones energéticas versus una asfixia logística que amenaza la recuperación del consumo interno. 

En el segundo caso, el golpe logístico es fuerte, con fletes que se vienen encareciendo al ritmo del aumento del barril de petróleo, y la disparada del valor de la urea, uno de los insumos más usados por las multinacionales de la agricultura local.

Estado de alerta 

Para las empresas industriales y del agro, el mayor impacto no es el precio del barril per se, sino la disrupción de las rutas marítimas.

Se han reportado cargos operativos adicionales por la crisis en el Mar Rojo, con valores que alcanzan los u$s2.000 para contenedores de 20 pies y hasta u$s4.000 para unidades refrigeradas. 

En el caso del sector agroindustrial, el estado de alerta es permanente, debido a que el 37% de la urea (fertilizante estratégico) que importa Argentina proviene de Medio Oriente. 

En el último mes, el costo de la tonelada se ubicó un 30% por encima de los valores de febrero, encareciendo los costos de la próxima campaña. 

Las mismas preocupaciones se trasladan al resto de las multinacionales que ofrecen servicios en el país, como las que operan en el sector energético, donde el conflicto genera un escenario dual con  ganadores, pero también con cuellos de botella.

En este sentido, la Argentina, ahora exportadora neta de crudo gracias a Vaca Muerta, vive una realidad ambivalente.

Por un lado, se observan mayores ingresos por exportación a partir del impacto local que tiene el valor del Brent excediendo las proyecciones iniciales.

Se estima que el país podría recibir un ingreso adicional de u$s 3.000 millones este año, por este nuevo escenario derivado de la guerra de Medio Oriente.

Empresas como YPF, Shell y Pampa Energía ven una mejora en sus márgenes de exportación. 

El dilema de la cadena de valor 

Sin embargo, a nivel local, el precio de los combustibles ya refleja subas de entre el 6% y 7% mensual y las refinadoras advierten un atraso del 25% respecto al valor internacional, lo que presiona para nuevos ajustes que impactan directamente en la inflación. 

Los datos también llevan al estado de alerta entre las multinacionales con cadenas de valor globales, que están sufriendo demoras críticas.

Un caso es el de las autopartes, complicadas por el desvío de buques por el Cabo de Buena Esperanza para evitar el Mar Rojo, que añade hasta 15 días de tránsito, afectando el just-in-time de las plantas locales.

Y dado que el 90% de la carga en Argentina se mueve por camión, el aumento del gasoil se traslada de forma inmediata a la estructura de costos industriales, representando ya hasta un 35% del valor total de algunos bienes básicos. 

Todo este combo de problemas hace que la guerra en Medio Oriente haya introducido una variable de «supervivencia operativa» que choca directamente con las agendas de sustentabilidad de largo plazo. 

Renovables en crisis 

Para las multinacionales en Argentina, este conflicto no solamente encarece los costos, sino que altera la jerarquía de prioridades dentro de sus reportes ESG (Ambiental, Social y Gobernanza).

Ocurre que el aumento del precio del barril (Brent) y las dudas sobre el suministro global han generado una paradoja en la matriz energética local.

Mientras las casas matrices presionan por reducir la huella de carbono, la rentabilidad de los hidrocarburos no convencionales en Argentina se ha disparado. 

Esto puede tentar a las empresas a postergar inversiones en renovables para maximizar la producción de gas y crudo aprovechando los precios internacionales.

También se produce un retroceso en la eficiencia, ante la volatilidad de precios, ya que muchas industrias están priorizando el abastecimiento continuo sobre la transición a fuentes limpias, que a veces requieren inversiones de capital (CAPEX) hoy más costosas debido a la suba de tasas globales.

Esto impacta de lleno en el compromiso de reducir las emisiones de la cadena de valor (Scope 3), que es el más afectado por la crisis del Mar Rojo y el Golfo.

Con rutas más largas, se generan más emisiones. Es decir, el desvío de buques por el Cabo de Buena Esperanza incrementa el tiempo de tránsito y, por ende, las emisiones de GEI por transporte hasta en un 25-30% para componentes importados.

Escenario repetido 

El mismo contexto de incertidumbre se desplaza hacia las multinacionales con objetivos que abarcan planes para mejorar el uso de fertilizantes o para desarrollar profundas estrategias de deforestación.

Como Argentina importa gran parte de su urea de la zona en conflicto, el encarecimiento de estos insumos presiona al sector agroindustrial (clave para multinacionales como Cargill o Dreyfus) a buscar alternativas que podrían no cumplir con los estándares de agricultura regenerativa o certificaciones de baja huella de carbono si se prioriza el costo.

El uso de fondos tampoco escapa a este conflicto bélico, donde se observa que gran parte de las empresas multinacionales comienzan a desviar fondos que estaban destinados al cumplimiento de los planes de sustentabilidad para “resiliencia”.

Fondos que estaban destinados a programas de economía circular o impacto social local están siendo reasignados a ciberseguridad (por el aumento de ataques geopolíticos) y a cubrir los sobrecostos de fletes, que han subido entre u$s2.000 y u$s4.000 por contenedor.

Además, los inversores ahora exigen que los reportes de sustentabilidad incluyan «análisis de escenarios bélicos», lo que quita el foco de las métricas ambientales puras para centrarse en la continuidad del negocio.

Dilemas futuros 

Mirando a futuro, el conflicto bélico ha generado un escenario de «prioridades» para las multinacionales en Argentina.

Aunque el país resiste macroeconómicamente gracias al superávit energético de Vaca Muerta (que podría superar los u$s 12.000 millones este año), las metas de sustentabilidad de las corporaciones privadas enfrentan tres amenazas críticas:

1. El Dilema Energético: el conflicto ha revalorizado los combustibles fósiles, alterando el ritmo de la transición energética. 

Con el freno a la producción de las renovables debido al precio del petróleo en niveles récord, la rentabilidad de la producción no convencional es máxima. 

Esto genera un incentivo para que las casas matrices desvíen capital hacia la expansión de gas y crudo, postergando proyectos de energía solar o eólica que tienen plazos de retorno más largos.

2. Seguridad sobre Sustentabilidad: bajo la premisa de que «no hay energía más cara que la que no se tiene», las multis priorizan asegurar el suministro (gasoil y gas natural) para mantener las plantas operativas, incluso si eso implica un retroceso temporal en sus metas de reducción de emisiones.

3. El «Efecto Mar Rojo» en la Huella de Carbono: la logística global es hoy el principal enemigo de los reportes ESG (Ambiental, Social y Gobernanza).

El desvío de buques para evitar zonas de conflicto incrementa los tiempos de tránsito y, por ende, las emisiones de gases de efecto invernadero del transporte internacional. Esto ensucia el «Alcance 3» (emisiones de la cadena de valor) de las multinacionales.

Como el precio de la urea -clave para el agro sustentable- subió un 30% en el último mes, alcanzando los u$s 680 por tonelada, este encarecimiento dificulta la implementación de programas de agricultura regenerativa, ya que los productores locales luchan por cubrir los costos básicos de siembra.